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© O.
Pallme, |
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Perché e come intraprendere la via
dell’internazionalizzazione [ Abstract da
VoxFabrica (17/05/2012): magazine dei piccoli e medi imprenditori ] Abbiamo visto nel precedente articolo le ragioni per
cui le micro e piccole imprese (MPI) decidono di internazionalizzarsi e quali
sono gli errori che spesso commettono. Vediamo ora perché è importante operare
all’estero e come procedere Contesto L’Italia è caratterizzata da un’economia dualistica
sotto vari punti di vista. Quasi sempre si pensa al “dualismo geografico” tra
aree sviluppate ed aree arretrate, ma quello più importante è il “dualismo
imprenditoriale” tra imprese internazionali, con presenza consolidata sui
mercati esteri (1) e imprese che operano solo sul mercato domestico (2). Le
prime sono più dinamiche e ad alta produttività, capaci di competere con
successo contro i concorrenti esteri. Le seconde meno dinamiche, meno
abituate a una forte concorrenza e, forse, più dipendente dai finanziamenti
pubblici e/o dalle commesse pubbliche. Anche se le imprese internazionali
sono situate soprattutto al nord, questo dualismo imprenditoriale non ha
connotazioni geografiche poiché le imprese domestiche sono presenti in gran
numero anche al nord. Le “imprese domestiche” operano solo in un mercato locale (nazionale,
regionale) che oggi è aperto e sempre più competitivo. Pertanto, se non hanno
vantaggi distintivi elevati, nel medio periodo corrono il rischio di
scomparire o di diventare dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori,
ecc.) di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria
indipendenza. Motivazione per
l’internazionalizzazione Esistono vari fattori che possono spingere le imprese
verso i mercati internazionali. Vediamone alcuni. Una prima motivazione,
molto razionale, è quella di ricercare nuovi mercati per crescere non solo in
termini di fatturato ma anche e soprattutto di professionalità (competenze,
conoscenze, competitività, ecc.). Ciò si ottiene entrando (acquisizioni,
apertura Lab R&S, filiali vendita, ecc.) in mercati che anticipano il
futuro allo scopo di acquisire conoscenze e non perdere il passo. Una seconda
motivazione è conseguenza del fatto che i propri clienti diventano globali e
richiedono ai fornitori di seguirli. Una terza motivazione è la necessità di
realizzare economie di scala mediante volumi elevati di produzione e
conseguente necessità di ricercare nuovi mercati di sbocco. Nella maggior
parte dei casi la spinta più forte verso nuovi mercati è il rallentamento
della domanda nel mercato domestico, e similmente per un’impresa già
internazionale la spinta è il rallentamento della crescita in quelli in cui è
già presente. Si noti che a pari investimenti, i risultati che si ottengono
entrando in un nuovo mercato geografico, in crescita e/o nel quale la
pressione competitiva non è ancora forte, sono superiori rispetto a quelli
che si ottengono stimolando la domanda in un mercato prossimo alla
saturazione. Scelte strategiche
preliminari Per scegliere in maniera razionale gli obiettivi di
business e decidere in quali nuovi mercati geografici entrare, è opportuno
effettuare un’analisi SWOT preliminare (punti di forza/debolezza
dell’impresa; opportunità/minacce dell’ambiente competitivo). In particolare,
il management deve: 1)
individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e
quindi i propri vantaggi competitivi; 2)
acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati
(domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.) per
valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti; 3)
scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare; 4)
definire come entrare nei nuovi mercati, cioè con quale strategia di
business (export e importatore locale, export e propria filiale commerciale
in loco, licensing (3), produzione in loco, outsourcing (4) della produzione e propria filiale
commerciale in loco, ecc.). Nell’ambito della strategia, particolare
attenzione va prestata al marketing mix (prodotti/servizi, politiche di
prezzo, canali di vendita, comunicazione/promozione). Nella realtà, la maggior parte delle PMI inizia a
vendere all’estero casualmente, esportando gli stessi prodotti che sono
venduti nel mercato domestico. In molti casi, l'iniziativa è presa da
intermediari o da clienti esteri potenziali e non dall'impresa sulla base di
considerazioni strategiche di marketing. Solo in un secondo momento, il
management decide di costruire una presenza stabile nei nuovi mercati
geografici e di sviluppare delle strategie ad hoc, pianificando: a)
quale peso dare ai nuovi mercati nel futuro sviluppo dell'impresa; b)
in quali segmenti competere; c)
le competenze (5) distintive da sviluppare. Note 1.
Il Mercato Internazionale (o estero) era il mercato oltre i confini
politici della nazione d'origine dell'impresa considerata (mercato
nazionale). Oggi, con la nascita delle aree di libero scambio, questa
definizione sembra non più corretta. Una definizione più aggiornata può
essere la seguente: “Mercato oltre i confini geografici del mercato
domestico”. 2.
Il mercato domestico è caratterizzato da: a) Libera circolazione di merci
e persone senza dazi e controlli; b) Stessa moneta, unità di misura e norme
sui prodotti; c) Differenze esistenti assimilabili a quelle tra aree
geografiche diverse di una stessa nazione. 3.
In ambito economico “licensing” è l'autorizzazione a costruire e
commercializzare un prodotto, concesso da un'impresa che ne detiene il
copyright ad un’altra impresa. 4.
Si ha Outsourcing quando un'impresa affida ad una ditta esterna la
gestione di alcuni dei suoi processi di business. È differente dal Subcontracting,
perché la gestione è effettuata su base continua. 5.
Per competenza si intende la capacità di un individuo di combinare, in
modo autonomo e in un particolare contesto, le conoscenze e le abilità che
possiede. Competenza professionale è l’insieme di tutte le capacità e le
conoscenze utili allo svolgimento di una professione. Competenza aziendale è
l’insieme di tutte le capacità e le conoscenze, utili al proprio business,
presenti in azienda. |