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© O.
Pallme, |
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Marketing e Innovazione: modelli di sviluppo [ Abstract da
MyMarketing.Net (Marzo 2007): portale del marketing ] Evoluzione nel tempo del modello di sviluppo e del
ruolo del marketing nella fase di ideazione dell’innovazione Premessa
L'innovazione rappresenta un rinnovamento della conoscenza (Knowledge) e
delle azioni (Know-How): è utile solo quando si riesce a convertire le nuove
"conoscenze" in benefici economici e sociali che siano riconosciuti
come tali dal mercato ed acquistati. Esistono diversi tipi di innovazione (prodotto/servizi , processi ,
tecnologie , mercati, ecc.), che generano rispettivamente nuovi prodotti,
aumento di produttività, miglioramento dell’efficacia, penetrazione in nuovi
mercati, ecc. Nel processo di sviluppo dell’innovazione è importante la
capacità di individuare elementi di conoscenza (modello di business ,
metodologia , tecnologia, ecc.) già esistenti sia all’interno della propria
azienda sia all’esterno, saperli riutilizzare e trovare nuove applicazioni
innovative (trasferimento di conoscenza). Il marketing è coinvolto nel
processo di sviluppo, qualsiasi sia il tipo di innovazione. Il processo dovrebbe partire da un’analisi SWOT (punti di forza e
debolezza dell’azienda, opportunità e minacce nel mercato) e dalle Strategie
di Business elaborate in conseguenza. In realtà, l’approccio all’innovazione,
così come il ruolo del Marketing, può essere vario a seconda delle condizioni
al contorno e cambia nel tempo anche in funzione dell’evoluzione dello
scenario di riferimento (competitività, tecnologie, domanda, ecc.).. Evoluzione del modello
Si è partiti da un "modello push"
focalizzato sulla Ricerca & Sviluppo (R&S) e basato su un processo
lineare con un numero limitato di step e rapporti di interdipendenza
sequenziali. In questo modello, l'innovazione dipende dallo sviluppo delle
conoscenze specialistiche di un singolo collaboratore dell'azienda o di un
gruppo ristretto di collaboratori, a seconda della dimensione aziendale. Il
rapporto con il mercato avviene generalmente alla fine del processo di
sviluppo, in quanto si ritiene che le innovazioni (prodotti/servizi,
metodologie/processi, ecc.) basate su tecnologie avanzate siano migliori
delle alternative presenti al momento e, quindi, in grado di soddisfare i
bisogni dei clienti finali. Il rischio di questo approccio è che ci si
innamori delle potenzialità dell'innovazione, si finisca con il ritenere che
siano le sue funzionalità e prestazioni a farla preferire, dimenticando
totalmente quali sono le reali necessità, abitudini e possibilità di acquisto
dell'utilizzatore. Si è passati poi ad un "modello pull"
in cui il mercato costituisce il punto di partenza del processo di sviluppo
dell'innovazione e il focus è sui bisogni dei clienti finali. In azienda il
Marketing assume un ruolo importante nella gestione dei processi di
innovazione, mentre la R&S è subordinata agli input che arrivano dal
mercato. Il rischio di questo modello è che ci si focalizzi sulle aspettative
attuali degli utilizzatori e si trascurino i segnali relativi alla loro
possibile evoluzione nel tempo. Si è poi affermato un "modello pull+push",
basato su una sintesi di questi primi due modelli, in cui l'innovazione nasce
da un concorso di stimoli al cambiamento provenienti dall'evoluzione sia
della tecnologia sia del mercato. In azienda si cerca di trovare un
equilibrio, un'interazione e una complementarietà tra R&S e Marketing:
nascono gruppi di lavoro misti con la partecipazione di specialisti del
marketing, della R&S, della produzione, della logistica,
dell'organizzazione. Il processo è costituito da attività svolte in parallelo
con frequenti interazioni tra gli specialisti delle diverse discipline. Il "modello Design push" è
simile al precedente per quanto riguarda la collaborazione tra più attori, ma
si differenzia in quanto caratterizzato da un'approccio pro-attivo e una
capacità particolarmente elevata di comprendere, anticipare e influenzare
l'emergere di nuovi significati relativi all'offerta (beni materiali,
immateriali e servizi connessi). Questo modello è tipico del settore
"bello & lusso" e dei prodotti "italian style". Nel caso di "industrial design" possiamo definire un "modello Vision driven" caratterizzato da
collaborazione tra più attori, approccio pro-attivo e capacità
particolarmente elevata sia di comprendere in anticipo l'emergere di nuovi
bisogni degli utilizzatori sia di soddisfarli in tempo prima che i
concorrenti se ne accorgano. In pratica, è simile al precedente ma
focalizzato sulle nuove funzionalità, che possano soddisfare i nuovi bisogni
latenti, più che su stile/forma o su messaggi subliminali (symbol) connessi
all'innovazione. In pratica l'innovazione nasce dalla collaborazione tra
diversi Talenti (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.) e dalla
capacità di Azienda estesa all'esterno
Oggi in conseguenza dell'evoluzione dello scenario di riferimento
(globalizzazione, aumento della pressione competitiva, personalizzazione di
massa, cambiamento continuo e sempre più rapido, ecc.) siamo giunti ad un
"modello collaborativo a rete". L'innovazione è il risultato di contributi provenienti sia dall'interno dell'azienda (microsistema) sia dall'esterno (macrosistema): il processo di sviluppo è a rete e non più realizzato da una singola azienda. Il modello è focalizzato sul concetto di partnership sia interna tra e con i propri collaboratori sia esterna con Clienti (canale di vendita, utilizzatori, ecc.) e Fornitori (di risorse materiali e immateriali), che vengono coinvolti nello sviluppo dell'innovazione. Il ruolo dei vari partner è diverso: ·
i Fornitori come
co-designer e co-developer, in progetti che nascono sia su input dell'azienda
sia su proprie proposte (nuove idee); ·
il Canale di vendita
come antenna per percepire i segnali deboli provenienti dal Mercato, in
anticipo rispetto all'evoluzione della domanda; ·
gli utilizzatori più
evoluti e visionari, come fonte di nuove idee per migliorare il business
(prodotti e servizi, processi, mercati, ecc.), così come beta-tester
dell'innovazione. Questo modello è caratterizzata da ·
orientamento al
Cliente e massima attenzione ai suoi bisogni e problemi ·
integrazione tra
Fornitori, Strutture aziendali, Canali di vendita, Utilizzatori ·
integrazione tra
processi interni ed esterni ·
integrazione ed
equilibrio tra attività off-line ed on-line ·
integrazione tra
front-office (marketing, vendite, assistenza) e back-office (R&S,
produzione, logistica, amministrazione, ecc.), ·
condivisione della
conoscenza e collaborazione. In questo modello uno dei compiti più importanti del Marketing è quello
sia di individuare i Clienti più interessanti con cui sviluppare rapporti
intensi di collaborazione sia di facilitare l'integrazione e lo scambio
reciproco di conoscenza. Conclusione
L'innovazione è un fenomeno collettivo in cui entrano in gioco le
interazioni tra le idee, la conoscenza e le esperienze di più attori. La
collaborazione tra i diversi attori (talenti, meri esecutori, partner
esterni, ecc.) è importante affinchè possa nascere l'innovazione. Pertanto, è
fondamentale creare nell'ecosistema "impresa estesa" una cultura
caratterizzata da spirito di gruppo e collaborazione reciproca oltre che
prevedere regole di "governance" capaci di incentivare e favorire
questo modo di lavorare. La conoscenza rappresenta la risorsa, anche se immateriale, di maggior valore per l'azienda. Esiste sia all'interno dell'azienda sia all'esterno (Fornitori, Canale di vendita, Utilizzatori, Concorrenti, ecc.), su diversi supporti (umano, cartaceo, digitale, ecc.), posseduta e monopolizzata da singoli individui o condivisa e a disposizione di molti. E' necessario facilitare ·
l'individuazione e
la raccolta delle informazioni e della conoscenza esistente · la creazione di nuova conoscenza · l'integrazione in unico database digitale ·
la gestione e
condivisione mediante password e livello di accesso differenziato in base al
tipo di collaborazione ed all'attività svolta. Da quanto esposto si nota anche che il ruolo del Marketing si rafforza
progressivamente nel tempo con l'evoluzione dei modelli di sviluppo
dell'innovazione. Infatti, diventa sempre più strategico e la sua area di
competenza spazia a 360° (dai nuovi prodotti/servizi ai nuovi processi, alle
nuove tecnologie, alle nuove aree geografiche, ai nuovi mercati verticali,
ecc.). |