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Competenze per una gestione pro-attiva
Management, Marketing & Innovazione

·         Scenario di riferimenti

·         Competenze di management

·         Marketing & Innovazione

·         Note (Manager pro-attivo)

 

 

Scenario di riferimento 

Il contesto economico ed imprenditoriale è in continua evoluzione: 

1.    globalizzazione/ri-localizzazione, innovazione, nuovi modelli di gestione sono fattori critici che condizionano lo sviluppo ed il successo in tutti i settori (industria, commercio, banche & finanza, servizi, ecc.); 

2.    la cultura dell'innovazione e della gestione del cambiamento per progetti (change and project management) è sempre più importante sia per gli imprenditori e i manager interni all'azienda sia per i professionisti che operano a supporto delle imprese. 

La crisi del Sistema Italia è dovuta, anche e soprattutto, a scarse competenze e capacità di management da parte di alcuni degli attori coinvolti.

[vedere anche Quadro generale di riferimento, Occasioni mancate e Articoli]

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Competenze di management 

Innate o esperienza sul campo ? 
Alla base del profilo di un manager qualificato è sempre necessaria una elevata competenza "manageriale", innata per alcuni, acquisita in anni di lavoro per gli altri. La prima caratteristica del manager/1/ è il saper essere pro-attivo (cioè avere mentalità, attitudine e modo di agire orientati alla percezione anche dei segnali deboli per prevenire gli eventi), la seconda è la flessibilità necessaria per adattarsi velocemente ai cambiamenti necessari,  poi una personale attitudine ad affrontare il rischio insiti nel cambiamento e a gestire la propria vita professionale con criteri imprenditoriali. 

Indispensabile, naturalmente, una capacità manageriale che in alcuni casi è innata e in altri è acquisita sul campo, attraverso l'esperienza. 

Non sempre l'esperienza è sinonimo di capacità: gli scandali finanziari e le crisi ricorrenti dagli anni 70 in poi hanno dimostrato che i dirigenti e quadri coinvolti si sono limitati a reagire agli eventi dopo che questi erano entrati in collisione con il sistema-impresa. Questo dimostra che l'esperienza sul campo, se fatta solo rincorrendo il day-by-day, o peggio aspettando gli input dall'alto, difficilmente apporta valore e crescita professionale orientata alla proattività /1/ e alla propositività ma, nella migliore delle ipotesi, solo capacità di risolvere i problemi burocratici in maniera reattiva /2/. 

 

Percorso di acquisizione 
Il percorso di acquisizione classico prevede: 

1.    Scolarizzazione (formazione istituzionale

2.    Predisposizione (competenze innate) 

3.    Training on the job 

4.    Formazione/aggiornamento 
4.1 Corsi aziendali 
4.2 Materiale formativo 
4.3 Corsi esterni (Soc. di formazione, Business School, Associazioni, ecc.) 

5.    Esperienza 

 

L’aggiornamento continuo non è mai stato molto importante in Italia. Secondo un'indagine Eurostat, in Italia la situazione formazione continua non era brillante nel 1999: offrivano formazione ai propri dipendenti solo il 37% delle aziende innovative, appena il 15% di quelle poco innovative. 

 

Un'indagine KPMG Consulting del 2002 evidenziava come le imprese italiane erano ancora in ritardo, rispetto a quelle USA e UE, nel processo di evoluzione della funzione Risorse Umane da semplice amministrazione del personale a vera gestione delle competenze. 

Dopo più di dieci anni, la situazione non sembra essere migliorata di molto.

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Marketing & Innovazione 

La crisi del Sistema Italia ha origini strutturali e richiede interventi di cambiamento ed innovazione che partano da un'attenta analisi dei bisogni del mercato, per poter valutare l'opportunita' di soddisfarli in modo profittevole. 

Questo cambiamento che coinvolge tutte le imprese e le loro risorse, richiede un management aziendale in grado di interpretare anche i segnali deboli provenienti dal mercato, per programmare in anticipo cambiamenti strategici. 

Da qui l'esigenza di rafforzare i contenuti di marketing strategico e le competenze manageriali necessarie per realizzare in modo efficace i processi di innovazione con attenzione a scenari, metodi e competenze di management secondo i più moderni standard internazionali. 

In pratica, le competenze di management partono da quelle di marketing

L'innovazione rappresenta un rinnovamento della conoscenza e delle azioni: 

·         è utile solo quando si riesce a convertire le nuove "conoscenze" in benefici economici e sociali. 

·         si genera in seguito a complesse interazioni a lungo termine tra molti soggetti operanti nell'ambito di un sistema di innovazione 

L'innovazione può essere di prodotto, processi, tecnologie, ecc. e comporta sempre cambiamenti nel modo di lavorare delle risorse umane. Pertanto, l'innovazione riguarda anche e soprattutto le Risorse Umane, il cui coinvolgimento e livello di competenze sono fattori critici di successo del business. 

Le innovazioni non devono necessariamente consistere in una discontinuità per il mercato in cui opera l'impresa; è infatti sufficiente che siano discontinuità per l'impresa che li introduce. 

L'innovazione è un processo complesso che avviene in diversi modi, non è mai lineare (catena del valore a rete): da ogni nodo del ns. sistema scaturiscono dei feedback e degli input. Questo rende necessario lo sviluppo di un "sistema" innovativo:

·         sono necessari "attori" proattivi (ricercatori, progettisti, impiantisti, commerciali, ecc.) in grado di percepire, interpretare e condividere le informazioni;

·         occorre anche un efficace "sistema ICT" a supporto. 

Fondamentale è una cultura (aziendale, finanziaria, politica, … ) dell'ecosistema orientata all'innovazione e caratterizzata da incentivazione della creatività dei talenti, propensione alla globalizzazione (brevetti internazionali, approvvigionamenti, mercati serviti), propensione ai nuovi modelli di business ed alle nuove tecnologie. 

[vedere anche Processo di innovazione e scenari]

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NOTE 

1.      Il "vero" Manager è pro-attivo
Agire pro-attivamente significa esser capaci di rilevare un evento (trend di mercato, eventuale problema, ecc.) prima che esso si verifichi. Essere pro-attivi (cioè, avere un approccio pro-attivo) significa avere mentalità e abilità per operare con il supporto di metodologie e tool che lo mettano in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in temp. Avere un approccio proattivo significa anche saper riorganizzare l'azienda dal punto di vista tecnologico ma anche in fatto di metodologie e risorse umane, in modo che il Sistema Azienda sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze e di pianificare in tempo i cambiamenti opportuni. 

2.      La media dei dirigenti e quadri è solo reattiva
Essere "reattivi" significa, invece, percepire gli eventi e/o reagire ad essi solo dopo che questi sono entrati in collisione con il sistema azienda. In pratica, essere "reattivi" significa essere capaci di reagire ad un evento, ma non di prevederlo anticipatamente. Pertanto, l'Azienda ed il management non sono in condizioni di predisporre anticipatamente un piano d'azione nè possono tentare di controllare la causa dell'evento: reagiscono solo dopo che l'evento è entrato in collisione con il sistema Azienda. 

[vedere anche Approccio proattivo]

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