© O. Pallme, 
Ottobre 2006

Fattiperl'impresa
Mensile di informazione 
on line

Nota :

Questo articolo è stato ogetto di un atto di pirateria da parte di un'allieva dell'Università di Pisa (Facoltà di Ingegneria) che ha inserito nelle pagg. 23-28 della sua tesi di laurea (paragrafi: Innovare nella PMI, Innovazione e passaggio generazionale, Professionisti a supporto dell’innovazione) il testo di questo articolo, incluso le note, senza menzionare la fonte. 

[ Abstract da   Fattiperl'impresa (Ottobre 2006): mensile di informazione on-line ]

Scenario italiano e fattori critici di successo, innovazione a 360°, aggregazioni di imprese, passaggio generazionale e innovazione, professionisti a supporto delle PMI per facilitare l'introduzione di innovazione.

• Premessa: Innovazione

• PMI e strategie per competere

• Equivoci, contraddizioni e possibili soluzioni

• Aggregazioni di imprese

• Innovazione e passaggio generazionale

• Passaggio generazionale come processo pianificato

• Professionisti a supporto dell'innovazione

Premessa: Innovazione

L’innovazione è una discontinuità nella conoscenza (knowledge) e nel saper fare (know-how), che genera nuovi prodotti e/o un sensibile aumento di produttività[1]. Le innovazioni non devono necessariamente consistere in una discontinuità per il mercato[2] in cui opera l'impresa; è infatti sufficiente che siano discontinuità per l'impresa che le introduce.  

L’innovazione è un processo[3] complesso che può avvenire in diversi modi. Purtroppo il processo non è mai lineare ma a rete: da ogni nodo del ns. sistema scaturiscono input e feedback. Come conseguenza non bastano dei semplici ricercatori in un laboratorio, sono necessari dei professionisti capaci di percepire, interpretare  e metabolizzare tutti i segnali, anche i più deboli provenienti dal mercato (clienti, fornitori, collaboratori, consulenti, concorrenti, centri di ricerca, ecc.). Inoltre, è necessario anche il supporto di un sistema ICT[4] in grado di condividere le informazioni[5] e trasformarle in conoscenza[6]. 

Fondamentale è la capacità di riutilizzare elementi di conoscenza già esistenti sia all’interno dell’impresa (microsistema) sia all’esterno (macrosistema). Non basta essere bravi costruttori di macchine utensili, è necessario saper individuare pezzi di conoscenza (modello di business[7], metodologia[8], tecnologia, ecc.), presenti in altri nodi del sistema, saperli riutilizzare e trovare nuove applicazioni innovative (trasferimento di tecnologia: strategia[9] 3M circa nuovi prodotti, tecnologia aeronautica per prima Vespa; trasferimento di metodologia: benchmarking[10] per individuare le best practices[11] e migliorare i propri processi).  

E’ opportuno distinguere tra innovazione di processo[12] e innovazione di prodotto[13]. In entrambi i casi si ha un aumento del livello di competitività e, quindi, dei margini. In ogni caso, nell’introdurre l’innovazione è importante fare molta attenzione a non trascurare i bisogni e le abitudini di clienti, fornitori, collaboratori per evitare disallineamenti molto pericolosi.

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PMI e strategie per competere

Lo scenario italiano è caratterizzato da una difficile ed ancora troppo "rara" crescita dimensionale dalla categoria delle piccole a quella delle medie aziende e da questa a quella delle grandi aziende. Questa difficoltà è dovuta principalmente al fatto che il successo e la cultura della PMI[14] sono ancora strettamente legati alla persona dell'imprenditore ed associati alla sua esperienza: questo crea una certa resistenza al cambiamento ed alla crescita. Solo in alcuni casi, il successo e la cultura della PMI dipendono anche dalle competenze dei suoi più stretti collaboratori.  

Le imprese esaminate nel recente “Rapporto PMI 2005” di Unioncamere e Istituto Tagliacarne ritengono che i fattori su cui puntare per mantenere elevato il livello di competitività sono quelli relativi al marketing: la politica dei prezzi, le relazioni con la clientela, il posizionamento di mercato, l’innovazione di prodotto, i servizi (inclusa la logistica). Minore importanza viene attribuita a: formazione e qualificazione del personale, certificazione di qualità sia dei prodotti sia dei processi produttivi, mix capitale/lavoro[15], organizzazione nel suo complesso. Scarsamente considerata l’innovazione dei processi aziendali e delle tecnologie IT a supporto.  

Secondo Confindustria e i professionisti[16] esperti di strategie, l’obiettivo da perseguire dovrebbe essere il riposizionamento verso attività a più alto “valore aggiunto" e l’incremento della competitività mediante innovazione a 360°[17], inclusi processi di business[18] e investimenti in tecnologie[19].  

In questo scenario in continua trasformazione, esistono anche alcune piccole imprese con una forte carica competitiva che si stanno progressivamente affermando, svolgendo un importante ruolo di “cinghia di trasmissione” tra la micro azienda diffusa e le poche medie e grandi imprese. Sono queste piccole imprese, con visione positiva del business e strategie valide sia verso l’esterno (clienti, fornitori, banche, concorrenti, pubblica amministrazione, ecc.) sia verso i propri collaboratori, che potrebbero fare il salto verso la media dimensione.

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Equivoci, contraddizioni e possibili soluzioni

L’universo di PMI è spesso vittima di una spirale di equivoci, forse alimentati anche dai fornitori[20] di innovazione (metodologie, tecnologie, formazione, ecc.) che non sempre conoscono la "vera" PMI e non sempre sono in grado di proporre soluzioni adeguate. Inoltre, non sempre le PMI dispongono delle risorse adeguate con competenze adatte per riuscire ad implementare l’innovazione ed il cambiamento connesso nei tempi brevissimi imposti dalle condizioni esterne.  

Le analisi, relative anche ad altri paesi, dimostrano che gli incentivi non sempre sono efficaci a indurre le piccole imprese a fare più innovazione. Infatti, la propensione ad innovare e/o a crescere non dipende solo da un sistema di incentivi, almeno fino a che i piccoli imprenditori, per espandere il business, non accetteranno di delegare a manager “competenti”, anche non appartenenti alla propria famiglia, parte della gestione aziendale e quindi perdere il controllo “diretto” di almeno una parte della propria azienda.  

L’ Interim Management[21] potrebbe rappresentare una soluzione ottimale, tra l’ esigenza di disporre di un manager qualificato, con esperienza e competenze elevate, e il vincolo di non appesantire la struttura con costi fissi di lungo periodo. Purtroppo, le piccole aziende (dipendenti < 50; fatturato < 10 Mln €) e, soprattutto, le micro aziende (dipendenti < 10; fatturato < 2Mln €), non sempre hanno risorse finanziare e mentalità adatta per ricorrere al supporto di un professionista esterno qualificato. Le aggregazioni tra imprese possono essere la soluzione per superare questo handicap e dividere rischi, costi e competenze.  

In presenza di mercati altamente competitivi l’incremento della competitività delle imprese minori non può che avvenire attraverso l’aggregazione con altre imprese e la cooperazione interaziendale al fine di raggiungere, nelle diverse aree aziendali, quella dimensione minima necessaria affinché il “business” diventi conveniente e remunerativo. Una simile soluzione può facilitare anche l’introduzione dell’innovazione (business, tecnologia, organizzazione, politica commerciale, area geografica, ecc.).  

Le piccole e micro imprese che non hanno un posizionamento elevato sul mercato (leadership di prodotto, leadership di nicchia, ecc.) devono prendere atto realisticamente della propria situazione di debolezza e ricercare alleanze con altre imprese sia concorrenti sia complementari[22].

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Aggregazioni di imprese

L’aggregazione tra imprese di qualsiasi dimensione e per qualunque esigenza di business comporta una nuova entità decisionale più ampia (meta-impresa[23]), che può avere o meno personalità giuridica, e che coordina le singole unità indipendenti al fine di trasformarle in sistema integrato mediante una gestione d’impresa aggregata.  

In un’aggregazione di imprese non gerarchicamente organizzate (accordi di cooperazione, filiere senza leader, consorzi o associazioni, distretti virtuali, ecc.), è necessario che:

1. l’organizzazione comune (meta-impresa) si ponga obiettivi soddisfacenti per tutti i partecipanti (meta-management[24]);

2. le imprese aderiscano senza pregiudizi e con convinzione alla nuova organizzazione comune (meta-impresa), mettendo da parte gli individualismi.

La soluzione è sia un piano strategico-operativo condiviso sia la convinzione dell’utilità di costituire una nuova organizzazione comune. Tutto ciò non comporta la perdita dell’individualità e dell’autonomia del singolo imprenditore, che continua a gestire la propria piccola impresa. Solo le linee guida strategiche relative ad alcune aree di interesse comune (a seconda dei casi: approvvigionamenti, produzione, mercato, ICT, ecc.) sono concordate e condivise con gli altri imprenditori partecipanti all’aggregazione.

In pratica, non si tratta di fondere più imprese in una più grande o di formare un gruppo di imprese con una capogruppo (Holding), ma solo di costituire una nuova entità più ampia per pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune.  

I principali fattori critici di successo (FCS) per un’aggregazione sono:

• gestione dell’aggregazione imparziale e trasparente

• incremento del livello competitivo sul mercato di ciascun partecipante, grazie alle sinergie ottenute dall’unione delle singole eccellenze

• vantaggio per ciascun singolo partecipante superiore a quello ottenuto quando agisce individualmente, senza compromettere i vantaggi degli altri partecipanti;

Questo dovrebbe generare fiducia nel meta-management e orientamento a ricercare le soluzioni migliori nell’interesse di tutti.

I principali ostacoli da superare sono:

1. reciproca diffidenza degli imprenditori per il timore che gli accordi favoriscano solo alcuni o creino danni alla propria attività; 
   

2. ricerca di professionisti competenti (meta-manager[25]) in grado di 
   2.1) individuare obiettivi comuni soddisfacenti per i singoli partecipanti, 
   2.2) motivare i partecipanti all'aggregazione, 
   2.3) garantire l'imparzialità e la fiducia reciproca di tutti i partecipanti

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Innovazione e passaggio generazionale

Il passaggio generazionale[26] può essere un fattore di discontinuità e crescita per l’impresa. Le nuove generazioni imprenditoriali mostrano una certa apertura verso l’innovazione e la percepiscono come fattore di cambiamento per tutto il sistema azienda.

In alcuni casi, il cambio generazionale può essere un “vero” potenziale di sviluppo (crescita dimensionale, introduzione di innovazione, internazionalizzazione, ecc.) anche per la PMI, ma senza una forte sponsorship del "nuovo" imprenditore, ed un contemporaneo incremento della cultura aziendale, non si riuscirà mai a trasformare questa potenzialità in realtà. Infatti, la cultura della PMI è basata ancora sul possesso individuale dell'informazione, su mentalità reattiva[27] (non ancora pro-attiva[28]) e scarsa pianificazione, sulla personalizzazione, sulla presenza fisica, su rapporti e processi molto formali (anche se taciti e non formalizzati), oltre che su flessibilità e creatività.

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Passaggio generazionale come processo pianificato

Il passaggio generazionale implica un ricambio ed una prosecuzione che portano ad una convivenza aziendale, per un certo periodo di tempo, fra junior e senior per la continuità dell’impresa. Il successo per la trasmissione d’impresa si ha quando sia l’equilibrio tra generazioni sia il passaggio sono un obiettivo costante e quotidiano, senza conflitti ed interruzioni. E’ sicuramente una fase critica della vita aziendale che richiede tempo, energie e sensibilità da parte degli attori coinvolti, appartenenti a diverse generazioni della famiglia imprenditoriale.

Il processo per governare il passaggio generazionale deve esser pianificato e strutturato in anticipo. Un progetto di passaggio generazionale consiste nelle seguenti fasi:

• Analisi della realtà aziendale e delle sue potenzialità

•  Identificazione e misura sia delle potenzialità sia delle attitudini dei discendenti, candidati per la successione alla guida dell’azienda

• Preparazione dei supporti giuridici e gestionali più efficienti per garantire il passaggio generazionale

• Preparazione ed affiancamento sia dei discendenti sia degli imprenditori anziani al momento del progressivo passaggio del potere in azienda.

L’affiancamento di tutti gli attori coinvolti da parte di un professionista qualificato può facilitare il processo, in quanto li aiuta a comunicare/assimilare i valori simbolo dell’azienda, costruire uno stile di leadership personale e continuativo, risolvere i conflitti generazionali, controllare i gestori dei diversi asset, gestire le fasi di crisi e i rapporti con il management. Tutto ciò al fine di un governo corretto della transizione generazionale ed una gestione razionale dell’azienda.

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Professionisti a supporto dell’innovazione

In questo scenario potranno svolgere un ruolo fondamentale quei professionisti di management (interim manager, consulente di management, ecc.) che conoscono la "vera" PMI, per aiutarle a superare la diffidenza verso il cambiamento e l'innovazione, dovuta sia a non conoscenza dei possibili vantaggi sia ad esperienze negative pregresse. La PMI ha bisogno di un “facilitatore” che sappia relazionarsi in modo opportuno e differenziato nei confronti degli attori, interni ed esterni, coinvolti. In pratica, il facilitatore deve

•   innanzitutto analizzare il mercato di riferimento (individuare i fattori critici di successo e prevedere la loro evoluzione),

•  poi saper ascoltare i personaggi all'interno della PMI e comprendere il loro linguaggio ed i loro veri problemi,

• individuare i cambiamenti (strategie, metodologie, tecnologie, organizzazione, ecc.) veramente necessari ed utili

•  comunicare ai business partner (fornitori, clienti, personale interno), in modo opportuno e in un linguaggio adatto, l’innovazione e coinvolgerli attivamente nel progetto di cambiamento

•  infine gestire il progetto.

Il professionista di management nell'effettuare l'analisi dei problemi e la definizione dei "needs" (bisogni) diventa l'agente del cambiamento culturale sia nei confronti dell'azienda-utente che dei business partner.