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Fatti e misfatti nella relazione con il Cliente –
Parte 2
[ Abstract da
MyMarketing.Net (Marzo 2009): portale del marketing ]
Quali sono i misfatti più comuni nella relazione con il
Cliente ?
Nella prima parte di questo articolo, pubblicato
precedentemente su MyMarketing.Net, abbiamo
esaminato l’importanza dell’orientamento alla “creazione di valore per il
Cliente”. In questa seconda parte esaminiamo i misfatti più comuni nella
relazione con il Cliente.
“La strategia CRM è una componente della strategia
“Customer-Value-Centric” (CVC). Purtroppo, non sempre la strategia di CRM
delle imprese è orientata alla creazione di valore per il Cliente. Di seguito
sono presentati sinteticamente alcuni casi reali di misfatti:
·
Inacessibilità del
Numero verde
Sempre occupato, oppure libero ma con tutti gli operatori impegnati con altri
utenti (?), e che invita a rimanere in linea (a tempo indefinito) per non
perdere la priorità acquisita.
·
Problema
dell’identificazione Cliente
Necessità di dover fornire i propri dati ogni volta che si chiama il
contact-center di un fornitore, anche se si è clienti abituali. La causa è
una scarsa integrazione interna. La soluzione possibile è l’adozione della
tecnologia per riconoscere, in base al numero telefonico, il cliente che sta
chiamando ed avere di conseguenza il suo profilo sullo schermo
dell’operatore.
·
Numeri
differenziati
Primo caso: la chiamata è gratuita da rete fissa per supporto commerciale, a
pagamento per supporto tecnico.
Secondo caso: tipico delle grandi aziende che hanno due diversi call-center
per le chiamate in uscita e in entrata. Quando un cliente, dopo aver ricevuto
una proposta commerciale dall'operatore outbound, chiama il numero verde per
ulteriori informazioni, entra in contatto con un operatore inbound che non sa
nulla delle promozioni in atto.
·
Inefficacia del
contact-center
Caso dell'operatore non in grado di risolvere il problema del Cliente perchè
non previsto nelle FAQ a disposizione o perchè ignora l'esistenza o le
funzionalità degli altri canali di contatto (ad esempio il web). Peggio
ancora se non è neanche in condizione di prevedere quando il Cliente riceverà
la soluzione.
·
Problema della
gestione emergenze
Si tratta dell’incapacità di dare informazioni agli utenti in occasione di
emergenze nell’erogazione di servizi pubblici. Prendiamo il caso dell’impresa
che gestisce la mobilità di una grande città. In occasione del collasso
mattutino di una linea del metrò, nel sito web un laconico comunicato
invitava a chiamare il numero verde. Peccato che, chiamando il numero, la
linea cascava sistematicamente, abbandonando i pendolari a se stessi fino a
sera.
Lo stesso problema può capitare anche nel caso di altre emergenze pubbliche
come interruzione erogazione energia, aqua o altro.
·
Incomunicabilità tra
partner e inefficacia dell’indagine
Nel settore auto è accaduto che, dopo un intervento dell'assistenza tecnica,
il cliente veniva contattato da due call-center diversi per valutare la sua
soddisfazione: prima quello del concessionario e poi quello della casa automobilistica.
Per di più, ignorando la natura dell'intervento, entrambi gli operatori
effettuano una serie di domande standard che potevano essere appropriate nel
caso di interventi gravi (tipo sostituzione motore, cambio, ecc.) ma
sproporzionate nel caso di semplice manutenzione (es.: sostituzione olio
motore e filtro).
Questi esempi evidenziano come spesso le imprese pur avendo diversi
canali di contatto (venditori, agenti, distributori, call-center, web, ecc.)
non sono sempre multicanale, nel senso che i loro canali non condividono nè
si scambiano informazioni. Nella maggior parte dei casi l’integrazione è
complicata ulteriormente dal fatto che call-center, assistenza tecnica,
ricerche di mercato e altri canali (es.: venditori interinali, ecc.) sono
gestiti in outsorcing.
Modello di business: casi pratici
Primo caso: Impresa H
L’impresa H ha tre canali di contatto (venditori, call-center, negozi) ed
offre soluzioni per il settore delle costruzioni con funzionalità d’uso
proporzionali alla necessità dei Clienti. Il sistema informativo permette di
conoscere tutto quello che un cliente acquista (fatturato, ordini,
statistiche prodotti acquistati, ecc.) ma nulla di quello che accade prima
dell’ordine. Se vi è un contatto tra uno dei canali ed un cliente che non
compra, tutte le informazioni (es.: motivo contatto, prodotto a cui era
interessato, dimostrazioni effettuate, commenti, esigenze espresse, ecc.)
vengono perse o, nella migliore delle ipotesi, rimangono solo nella mente o
nell’agenda dell’operatore con cui era entrato in contatto.
Inoltre, poichè le offerte sono emesse da tutti i canali di vendita e
custodite gelosamente da chi le emette: lo stesso Cliente può ricevere
offerte (condizioni di acquisto) diverse per lo stesso prodotto. In pratica,
l’Azienda non si presenta in modo univoco e coerente al Cliente. La
conseguenza è un danno sia economico sia di immagine per l’impresa che
fornisce al Cliente informazioni diverse a secondo del canale contattato. La
soluzione adottata è stata un progetto di cambiamento che prevede
collaborazione e integrazione tra i canali, condivisione della conoscenza,
tool CRM, ecc.
Secondo caso: Impresa Y
L’impresa Y è una multinazionale “mono-prodotto” senza filiale italiana che
offre un unico prodotto per la pulizia degli ambienti con funzionalità d’uso
eccedenti la necessità dei Clienti. L’impresa opera attraverso una rete di
distributori locali indipendenti senza delimitazione geografica. In questo
modo, l’Azienda non si presenta in modo univoco e coerente al Cliente che può
essere contattato da due diversi distributori e ricevere proposte diverse per
lo stesso prodotto. Inoltre, i distributori hanno un elevato turn-over dei
collaboratori (venditori, operatori del call-center).
Questo è un tipico esempio di come, ancora oggi, in alcune organizzazioni,
dove le “esigenze aziendali” sono prevalenti e pressanti, vengano ignorati i
concetti di "orientamento al cliente", “gestione del canale di
vendita”, "partnership con i collaboratori". La soluzione possibile
è un nuovo modello di business che preveda:
a) lo spacchettamento delle funzionalità d’uso eccedenti in più
prodotti,
b) maggior orientamento al “valore per il cliente”
c) gestione del canale di vendita
d) miglioramento del trattamento economico dei collaboratori.
Conclusione
Uno dei fattori critici di successo di una strategia CVC è l’integrazione
tra i diversi Business Partner (funzioni aziendali, canali di vendita,
fornitori, ecc.) che devono collaborare al fine di creare il maggior valore
aggiunto possibile per il Cliente finale. In pratica, le informazioni e le
conoscenze sviluppate da uno dei Partner devono essere messe a disposizione
di tutto l’ecosistema “azienda estesa”.
Il Cliente deve essere uno solo, indipendentemente dal Partner (nodo
dell’ecosistema) e dal relativo settore aziendale che viene in contatto con
esso. Si noti che, all’interno di ciascuna impresa partner, interagiscono con
i Clienti non solo le vendite, il marketing e il customer service ma anche
l’amministrazione (fatturazione, recupero crediti, ecc.), la logistica, ecc.
Pertanto la strategia CVC deve essere condivisa anche con il back-office e
con la supply chain. Anche la politica di Gestione delle Risorse Umane deve
essere in funzione della creazione di Valore per i Clienti per gestire meglio
skills e competenze necessarie.
Allo stesso modo l’ecosistema “azienda estesa” deve presentarsi in modo
univoco e coerente al Cliente. Pertanto, per fornire una visione univoca dei
valori e degli obiettivi d’ell’ecosistema, l'integrazione deve svilupparsi
tra tutti i nodi e all’interno di ciascun nodo tra i suoi canali di contatto
con il cliente.
La strategia CVC richiede che l’ecosistema “azienda estesa” sia
pro-attivo, cioè in grado di prevedere in anticipo l’evoluzione del mercato:
sia i bisogni emergenti, i comportamenti e le preferenze dei Clienti sia le
azioni dei concorrenti. Quindi è importante l’integrazione del sistema CRM
con strumenti di analisi previsionale e la possibilità di
a.
accedere non solo ai
dati storici del marketing (comportamento di determinati segmenti di mercato)
e delle vendite (attività svolte nei confronti dei singoli Clienti), ma anche
a quelli del Back-Office, per esempio dell’area amministrazione e controllo,
b.
scambiare dati e
informazioni con gli altri nodi (Business Partner).
In conclusione, la strategia CVC coinvolge non solo tutte le funzioni
interne di un’impresa ma anche i suoi partner, quali fornitori e canali di
vendita esterni. Per realizzare tale integrazione e facilitare la
condivisione della conoscenza, è necessario creare spirito di gruppo e
permettere in ogni momento un facile accesso alle informazioni
disponibili.
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