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Facciamo strategia

[ Abstract da pag. 5 di  Management Consulting news  (Marzo 2000) ]

 

Oltre gli ERP: Business Intelligence e Balanced Scorecard
A questo tema Apco ha dedicato un incontro di approfondimento e di discussione

Business strategy - strategia di business

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A questo proposito intervenuto Carlo Alberto Carnevale-Maff, Strategic Management Dept della SDA Bocconi, che ha focalizzato l'attenzione sugli approcci metodologici che stanno dietro alla gestione strategica associata alla Balanced Scorecard e Business Intelligence.
"Il problema principale che nelle aziende italiane la strategia viene considerata raramente e da pochi, ha sottolineato Carnevale. La grande sfida che la strategia divenga un lavoro di tutti e di tutti i giorni".
La Balanced Scorecard (BSC) rappresenta un approccio metodologigo per attuare questo obiettivo e deve essere intesa come un processo manageriale. In particolare la Balanced Scorecard ha l'obiettivo di tradurre la mission e la strategia in obiettivi tangibili e misurabili e favorire processi manageriali critici quali:

  • Chiarire e tradurre la visione e la strategia

  • Collegare obiettivi strategici e misure

  • Progettare e coordinare le iniziative strategiche

  • Migliorare i feedback e i processi d'apprendimento.

"La BSC quindi non si limita a misurare il cambiamento, ma lo favorisce, ha sottolineato Carnevale, e deve essere intesa come un sistema di controllo, un processo di gestione strategica e un sistema di change management. La BSC non funziona per se non collegata al sistema di gestione degli incentivi, solo cos pu diventare per l'azienda una forte motivazione ad essere trasparenti anche verso l'esterno ed un modo per costringere l'azenda a cambiare, diventando anche una fonte di vantaggio competitivo"

Perch la BSC
La BSC efficace nel colmare il gap tra la formulazione e la implementazione della strategia aziendale, causato da:

  • visione e strategie non espresse in termini chiaramente attivabili

  • strategie non collegate agli obiettivi divisionali, di team e personali

  • strategie incongruenti con l'allocazione di breve e lungo termine delle risorse

  • feedback e sistemi reporting di tipo tattico e non strategico.

Ma nella visione di Kaplan e Norton la Balanced Scorecard non un "cruscotto di indicatori". Gli obiettivi e le misure della Balanced Scorecard sono pi di una collezione "ad hoc" di indicatori finanziari e non finanziari; essi sono frutto di un processo "top-down" guidato dalla missione e dalla strategia aziendale.

I punti quindi necessari per l'implementazione della BSC sono, secondo Carnevale, i seguenti:

  1. Definizione e comunicazione della Missione perla creazione di consenso.

  2. Definizione della Strategia individuando obiettivi coerenti nelle diverse 
    aree della Balanced Scorecard

  3. Identificazione degli Indicatori e dei Target per ogni obiettivo

  4. Allocazione dei target individuali ai manager

  5. Definizione dei piani d'azione per i manager.

  6. Monitoraggio delle performance e revisione della BSC, con obiettivi di
    feedback e apprendimento.

La giornata quindi proseguita evidenziando come la componente informatica influisca nella realizzazione della Balanced Scorecard. A questo proposito sono intervenuti Tino Prato, direttore generale di JD Edwards, e Enrico Sassoon, Presidente Protos, che hanno sottolineato come per l'applicazione della BSC in azienda non siano pi sufficienti i sistemi di ERP; ma siano necessari sistemi di Business Intelligence che si integrano con i sistemi gestionali ERP e che adottano le metodologie e le logiche della BSC, orientati alla massimizzazione dei processi di creazione del valore.

Rossana Andreini