Management, consulenza e temporary management sono le sinergie che permettono oggi alle aziende di affrontare il cambiamento. Alcuni esempi di successo in campo informatico. 
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Travolti dalla marea di Internet, l'informatica oggi fa fatica a individuare i veri vantaggi competitivi che derivano dall'utilizzo delle applicazioni moderne: se forse è chiaro (o almeno lo era fino a poco tempo fa) a cosa serve un ERP, cioè un sistema informativo integrato per la gestione dei processi interni, le idee sono meno chiare quando si parla di datawarehouse e ancora meno quando si parla di e-business o addirittura di CRM. 

Le idee sono ancora meno chiare quando si tenta una visione dell'azienda "per processi", e si vogliono definire le applicazioni in funzione dei processi che si vogliono
realizzare. 
Non è colpa di nessuno se le cose sono poco chiare, e se pochi hanno colto invece che cosa sta succedendo davvero, perché quello che sta succedendo è davvero epocale, come sempre accade quando lo sviluppo tecnologico compie un balzo. 

Oggi la potenza dell'informatica, e la cooperazione sempre più stretta tra le comunicazioni e le elaborazioni, stanno arrivando alla soglia in cui diventano fattibili, pratiche, e convenienti cose prima impensabili. 
Si tratta di modelli di business completamente nuovi: sui mercati di sempre, o forse anche su nuovi mercati, ma in modo completamente diverso, con una cultura di business completamente diversa, con un'organizzazione diversa, con un modo diverso di fare, con un utilizzo sostanziale e non sostituibile delle tecnologie.

Le energie
Nello scenario descritto non è possibile muoversi senza attingere a energie ed a modelli culturali nuovi. Nel contempo, non è possibile muoversi senza considerare gli aspetti concreti che vogliono, a meno di speculazioni finanziarie, rispettate le regole della profittabilità dell'intrapresa. 

Si osserva quindi la presenza contemporanea di due esigenze contrapposte, l'innovazione e la conservazione, ma il giocattolo funziona bene solo se contemporaneamente si verifica l'assurdo: che le due esigenze contraddittorie siano rispettate entrambe fortemente e siano fortemente integrate fra loro, in una sintesi originale. 

Questo processo di sintesi deve essere gestito scientemente, ed in questa gestione debbono essere mobilitate con grande tempestività, per evitare perdite di tempo e di opportunità, tutte le migliori energie. 

• Occorrono energie del "vecchio" modo di fare, che possono fornire la solidità della conoscenza dell'esistente, per fare "ponte". 

• Occorrono energie culturali fresche, che abbiano magari già vissuto queste modificazioni, perché portino innovazione. 

• Occorrono energie suppletive, che servano da booster nel far decollare i nuovi progetti mentre il tradizionale deve comunque andare avanti secondo ritmi sempre più rapidi. 

Si delinea quindi una gestione del cambiamento gestito a tre mani:  gli innovatori "interni" debbono interagire con forze esterne, tipicamente consulenziali, per innescare il nuovo business. Le forze tradizionali debbono essere integrate da altre forze esterne, perché la gestione del tradizionale e del nuovo difficilmente può coesistere nella stessa persona. Management, consulenza e temporary management sono le energie che permettono di affrontare il cambiamento.

Gli esempi
Ho visto esempi di impiego di forze congiunte di management, consulenza e Temporary Management sia in multinazionali che in aziende nazionali. In generale, la consulenza ha avuto l'obiettivo di operare un'azione di knowledge transfer, mentre il Temporary Management ha avuto il compito di operare con il mandato di attuare un progetto. Le specificità saranno commentate caso per caso.

1) Una azienda multinazionale decise di cambiare ERP e contemporaneamente di adottare un modello di business coordinato a livello europeo. Per gestire il progetto istituì dei gruppi di lavoro multinazionali, composti sia da uomini EDP che da utenti "chiave", con responsabilità paritetiche sul progetto. Questo però sguarnì gli uffici operativi proprio delle figure carismatiche di riferimento, rischiando di compromettere l'operatività quotidiana. 
L'unico modo di mandare avanti il progetto strategico e contemporaneamente di salvaguardare l'operatività quotidiana è stata quella di appoggiarsi a Temporary Managers, per gestire le attività correnti, lasciando gli utenti chiave impegnati a tempo pieno nel progetto. Nel frattempo sono stati "tirati a bordo" un certo numero di consulenti, con l'obiettivo principale di trasferire metodologia e know how necessari al progetto di "change management". 
Il risultato finale è stato quindi molteplice: nuovi processi resi operativi, nuovo sistema installato, aumento del livello di consapevolezza del business in azienda, aumento del livello culturale in tutto il personale. 
Questo ottimo esempio dimostra che gli investimenti pagano tanto più quanto vedono interessati sia gli aspetti strumentali che quelli umani. 

2) Una multinazionale constatò che il sistema informativo di una sua affiliata non era stato ancora completamente avviato nell'area contabile, nonostante l'ingente spesa. Commissionò perciò un audit alla Consulenza, la quale rilevò come il problema fosse da imputarsi principalmente all'assenza di project management (queste cose non succedono evidentemente solo in Italia, ma anche all'estero!). 
L'azienda perciò assunse un Temporary Manager con l'incarico di Project Manager globale, (modificando però la sua linea di riporto rispetto alle figura che operavano prima), per provvedere alla conduzione generale del progetto, più un secondo Temporary Manager per occuparsi dei progetti relativi all'area amministrativa. 
Il risultato fu finalmente il raggiungimento degli obiettivi, il controllo della spesa, la miglior soddisfazione degli utenti e la motivazione del personale addetto al progetto stesso. Ahimé va detto che si ottenne il controllo e non il contenimento della spesa, perché i progetti informatici nella loro globalità costano sempre molto di più del previsto, ma almeno questa volta risultati misurabili ce ne furono. 

3) L'EDP Manager di un'azienda appartenente ad un gruppo internazionale ha lasciato la sua posizione, e l'azienda ha deciso di affidare la responsabilità dell'EDP al responsabile della pianificazione e controllo: un manager capace, ma senza esperienza specifica e soprattutto già molto impegnato nelle sue attività. 
Questa situazione avrebbe determinato una lenta involuzione del servizio informatico, se nel frattempo non fossero subentrate due forze nuove a supporto del management: una funzione consulenziale della casa madre, come punto di riferimento per la definizione delle linee guida, e un Temporary Manager con il compito di supplire, part time, alle indispensabili attività di coordinamento e di gestione. 
In questo caso l'azienda ha scelto di appoggiarsi ad un Temporary Manager per consentire il controllo e l'indirizzo sulle attività in essere, nell'attesa di definire le sue scelte definitive. 

4) Un'azienda italiana ha deciso di svolgere appoggiandosi ad Internet alcune funzioni relative al ciclo passivo. 
Studiando il problema, l'azienda si è accorta che Internet non è un modo diverso di fare le stesse cose, ma un nuovo modo di essere, che va progettato e gestito nel tempo, e con cui si possono anche attuare i processi che hanno innescato lo studio. Ma come si fa a progettare una cosa nuova che in azienda nessuno sa che cosa è? 
La scelta è stata davvero esemplare: la Consulenza ha aiutato l'azienda sia a capire che cosa è Internet che a sviluppare i nuovi processi, e ha assunto appositamente un Temporary Manager per gestire la fase di start-up, non avendo personale interno adatto allo scopo. 

Ovviamente ho visto anche esempi negativi, di come l'assenza di una stretta sinergia tra Management aziendale, Consulenza e Temporary Management si sia tradotta in un fallimento completo: ma in questi casi per colpa del Management aziendale, che si è sottratto al suo ruolo, non per colpa di ha cercato di fare il suo mestiere. 

Giorgio Calderaro